Een zwaardvechter, een pinguïn en een Amerikaans honkbalteam. Ja, die hebben iets met pensioen te maken. Althans, in de beeldspraken van keynote-speaker Sydney Brouwer. Hij had op het Jaarcongres van de Pensioenfederatie (7 oktober) maar weinig nodig om bestuurders uit hun dagelijkse denkpatronen te halen. Achter zijn luchtige voorbeelden zat een serieuze boodschap: betere dienstverlening ontstaat door te proberen, te leren en ruimte te geven aan ideeën die vooraf nog niet helemaal zijn uitgewerkt.
“Bij de huisarts ben ik patiënt, bij een koffiezaak gast, in de supermarkt klant en bij zijn pensioenfonds deelnemer”, maar voor Brouwer verandert daarmee de mens niet. “Overal ben ik Sydney en overal vind ik dezelfde dingen in de dienstverlening belangrijk.” Een andere benaming voor de doelgroep ontslaat een organisatie dus niet van de vraag hoe iemand daadwerkelijk geholpen wil worden.
Veranderende verwachtingen
Deelnemers vergelijken hun pensioenfonds niet uitsluitend met andere fondsen. Zij nemen ervaringen mee uit alle organisaties waarmee zij te maken hebben. Wordt de dienstverlening elders gemakkelijker, sneller of persoonlijker, dan stijgen hun verwachtingen ook van het pensioenfonds. Brouwer noemt dat belevings-inflatie.
Ofwel: “Als je niks doet, ga je vanzelf achteruit.” Tja, voor bestuurders is dat een ongemakkelijke boodschap. Een dienst die gisteren voldeed, kan morgen teleurstellen zonder dat er iets aan die dienst is veranderd. Tegelijk zag Brouwer dat investeren in klantbeleving niet vanzelf tot tevredenere klanten leidt. Zijn verklaring: organisaties behandelen menselijke vraagstukken te vaak alsof de oplossing vooraf berekend kan worden.
Rubik versus opvoeden
Hij zoomde uit, om ‘problemen’ in twee categorieën onder te brengen: ingewikkelde en complexe. Dat zijn geen synoniemen, hield hij de zaal voor. Een Rubiks kubus is bijvoorbeeld ingewikkeld. Er zijn zeer veel mogelijke standen, maar met de juiste stappen kun je de puzzel oplossen. Een expert helpt, oefening maakt sneller en de uitkomst is voorspelbaar.
Kinderen opvoeden is daarentegen complex. Ouders kunnen een doel hebben, maar geen sluitend stappenplan dat onderweg alle reacties en gebeurtenissen opvangt. Wat bij het ene kind werkt, hoeft bij het andere niet te werken. Je leert tijdens het doen.
Brouwer liet de Jaarcongresbezoekers dat onderscheid toepassen op de pensioentransitie. Zaken als IT en administratie kwamen langs als ingewikkelde opgaven. Politiek draagvlak en de vraag hoe deelnemers veranderingen omarmen, dat zijn de complexe vraagstukken. Zodra mensen meedoen, wordt de aanpak al snel minder voorspelbaar.
Bij ingewikkeld werk ligt analyse, gevolgd door een plan en uitvoering, voor de hand. Bij complex werk moet je volgens Brouwer improviseren, experimenteren en aanpassen. Zijn motto: “Van doen leren we meer dan van denken.”
Dat betekent ook dat deelnemersonderzoek niet het laatste woord heeft. Mensen kunnen iets zeggen wat hun gedrag later niet bevestigt. Een idee daadwerkelijk uitproberen levert informatie op die een gesprek of vragenlijst alleen niet geeft. Brouwer stelde daarom voor Customer Experience ook te lezen als Customer Experiments.
Het eerste streepje zetten
Om de zaal dat te laten ervaren, toonde hij een puzzel waarin letters met lijnen moesten worden verbonden. De lijnen mochten elkaar niet kruisen en moesten binnen het veld blijven. Wie de hele oplossing vooraf probeerde te bedenken, liep gemakkelijk vast. Wie begon te tekenen, ontdekte onderweg mogelijkheden.
Zo werkt zijn ‘plus één’: de kleinst mogelijke manier om een idee uit te testen. Geen grootscheepse vernieuwing die eerst helemaal af moet zijn, maar een eerste stap die iets leert over het doel. Werkt het niet, dan kun je terug en een andere stap zetten.
Ervaring van andere fondsen helpt, zei Brouwer, maar is geen garantie dat dezelfde aanpak bij ieder fonds werkt. Ook een goed voorbeeld moet je in de eigen praktijk beproeven.
Samenwerken wordt concreet
Hij vertelde over een hypotheekverstrekker waar frontoffice en backoffice ver uit elkaar zaten. Medewerkers spraken vooral over elkaar: de aangeleverde gegevens waren onvolledig, de verwerking te traag. Het experiment was eenvoudig. Drie mensen van iedere afdeling werkten drie weken samen op één locatie aan klantvragen.
Volgens Brouwer namen de snelheid en klanttevredenheid toe en ging meer in één keer goed. Het team bedacht vervolgens zelf een volgende stap. Waarom de klant in de wacht zetten tijdens intern overleg? Laat die gewoon meeluisteren. Daardoor kwamen fouten eerder aan het licht.
Het interessante voor pensioenbestuurders zit niet alleen in die werkwijze. De mensen die samen het werk deden, zagen zelf een nieuwe mogelijkheid. Het eerste experiment maakte het volgende mogelijk.
Wie helpt een idee verder?
Brouwer keerde terug naar Indiana Jones. In zijn vertelling kon Harrison Ford door ziekte het geplande gevecht niet uitvoeren. Hij stelde voor de zwaardvechter eenvoudig neer te schieten. Regisseur Steven Spielberg wilde het proberen. Maar ook de acteur die weken voor het gevecht had geoefend, moest bereid zijn mee te bewegen.
Die flexibiliteit is in organisaties minstens zo belangrijk, betoogde Brouwer. Een collega kan met een idee komen om deelnemers beter te bedienen en meteen horen dat het te druk wordt, dat het toch geen goedkeuring krijgt of dat ervaren medewerkers allang weten wat deelnemers willen. Na herhaalde afwijzingen verdwijnt de motivatie om nog iets voor te stellen.
Hij liet de zaal het verschil oefenen. In tweetallen vertelde de een een verhaal over een pinguïn, terwijl de ander onverwachte woorden aandroeg. Je kunt daarmee de verteller dwarszitten. Je kunt ook helpen het verhaal verrassender en beter te maken. Die tweede houding noemt hij de plus één mindset.
Deelnemers eerst
Als laatste voorbeeld volgden de ‘Savannah Bananas’. Het Amerikaanse honkbalteam draaide volgens Brouwer de gebruikelijke vraag om: hoe maken we de wedstrijd aantrekkelijker voor het publiek? Vanuit een Fans First Philosophy probeerde het team telkens nieuwe elementen. Wat aansloeg bleef; wat weinig opleverde verdween.
Voor pensioenfondsen gaat de vergelijking over de houding tegenover dienstverlening: begin bij de mensen voor wie je het doet en ontdek wat zij waarderen. Een nuttig ritueel van het team vatte Brouwer samen als LCP: Learn, Change, Plus. Wat hebben we geleerd, wat passen we aan en waarop bouwen we verder?
Daarmee werd zijn oproep aan de bestuurders heel concreet. Een doel geeft richting. Een klein experiment laat zien wat werkt. En de reactie van collega’s en bestuurders bepaalt of het volgende idee nog op tafel komt. Samen(werken) in een nieuwe wereld – ofwel het thema van het Jaarcongres – vergt dan echt iets. Maar het levert ook echt iets nieuws op!
